IX Workshop de Compliance QFS/GFS

A Política de Gestão de Riscos visa organizar recursos reduzindo ao mínimo os impactos dos riscos sobre a organização

O IX Workshop de Compliance da GFS / Grupo Ferreira Souza detalhou a Política de Gestão de Riscos elaborada pela QFS.

A Política define um conjunto de princípios e diretrizes para a Gestão de Riscos Corporativos da QFS Consulting. Desta forma, tais diretrizes foram estabelecidas com o objetivo de assegurar que sejam formalmente gerenciados os potenciais impactos adversos que influenciam a execução dos objetivos da empresa.

O objetivo desta Política é estabelecer as diretrizes que regulamentam a Gestão baseada em Riscos, suficientes para propiciar à QFS Consulting capacidade de cumprir com a sua missão, bem como seus objetivos estratégicos, sem violar o perfil de risco do planejamento estratégico da empresa, tendo como pressupostos:

  • Manter a estrutura apropriada de governança de risco;
  • Estabelecer critérios e parâmetros para identificação, avaliação, monitoramento e controle dos riscos relevantes da entidade;
  • Divulgar e conscientizar os funcionários quanto aos riscos relacionados a suas tarefas;
  • Disseminar a cultura de Gestão baseada em Riscos, especificando o perfil de risco adotado, introduzindo uma linguagem comum para o assunto “riscos” em todos os níveis da organização.
  • Garantir que os processos e procedimentos relacionados ao Gerenciamento de Riscos da QFS Consulting atendam aos requerimentos regulatórios vigentes, bem como às melhores práticas internacionais.

O material completo do Workshop pode ser obtido junto à Coordenação de Compliance (iris.cavalcante@qfsconsulting.com.br)

Escritórios de advocacia investem em compliance para mitigar riscos

Bancas implantam canais de denúncia, comitês para aprovação de clientes e manuais de conduta.

       

GUILHERME PIMENTA

Um efeito visível da Lei Anticorrupção (12.846/13) e da Operação Lava Jato foi a estruturação de setores de compliance por parte das empresas. Uma pesquisa da Deloitte mapeou que, enquanto em 2013, 30% das empresas pesquisadas tinham um programa de conformidade estruturado, em 2016 o número já havia saltado para 65%.

Dois anos depois já é possível identificar um novo movimento. Escritórios de advocacia, que prestam serviços para empresas e também para o poder público, passaram a criar suas próprias áreas de compliance — não aquela já conhecida para atender a clientes, mas para adequar a estrutura interna da banca às melhores práticas.

As bancas têm percebido que soa um tanto contraditório prestar o serviço de compliance se elas não têm um setor que as ajude a olhar para suas práticas, identifique problemas próprios da advocacia e mitigue riscos.

“As empresas têm estruturado setores de conformidade e, geralmente, quem as representa são advogados externos. Hoje, antes de ser contratado, a empresa faz uma due diligence de integridade nas bancas, pedindo que o advogado mostre quais são seus próprios mecanismos de compliance”, explica Renato Vieira Caovilla, sócio do Carvalho, Machado e Timm Advogados.

O movimento ganhou força depois de episódios pouco abonadores envolvendo a advocacia. Em 2016, por exemplo, advogados foram presos e condenados por suposto envolvimento com o crime organizado.

No ano passado, veio à tona um possível conflito de interesses envolvendo a contratação do procurador Marcelo Miller pelo escritório Trench Rossi Watanabe. Miller é acusado de atuar nos dois lados do acordo de leniência da J&F. Hoje, tanto ele quanto Esther Flesch, então sócia responsável pela área de compliance do escritório, são réus por corrupção passiva. O escritório sempre negou irregularidades.

O sócio do Trench Rossi Watanabe Francisco Ribeiro Todorov disse que não poderia falar de casos concretos, como o de Marcelo Miller, mas afirmou que a banca observou que o compliance é uma demanda de todas as organizações, inclusive da advocacia.

“Estamos iniciando um processo grande de treinamento de conduta interna, que vai passar por todo mundo do escritório”, disse Todorov. “O que faz funcionar o sistema de conformidade é um constante feedback das políticas que foram implementadas. Nenhuma instituição vai chegar um dia e dizer que o compliance é perfeito. Isso não existe.”

Mercia Carmeline Alves Bruno, sócia do FBC Advogados, tem estudado o tema de compliance em escritórios. Ela tem, inclusive, sido convidada por institutos para desenvolver trabalhos e criar normas a serem seguidas pelas bancas.

De acordo com ela, a sociedade de advocacia tem riscos próprios, que um compliance pode ajudar a identificar. “Falha na representação de clientes, problemas envolvendo conflitos de interesses, quebra de sigilo profissional, publicidade em desacordo com o código de ética da OAB, informações inconsistentes e desatualizadas dos processos são alguns desses possíveis problemas”, explicou a advogada.

Daniel Soares, responsável pelo compliance interno do Ulhôa Canto, Rezende e Guerra Advogados, resume o movimento da seguinte forma: “Não bastava pensar para fora, mas também internamente. Ao mesmo tempo que víamos as empresas se preocupando com controles internos, pensamos que isso não deveria ser diferente nos escritórios.”

Casos

Conflito de interesses e aceitação de clientes são um ponto central no compliance dos escritórios. Tanto é assim que essas questões têm sido delegadas a comitês de conformidade.

O escritório Levy & Salomão Advogados, por exemplo, afirma não aceitar, em hipótese alguma, novos clientes que cometam crimes ou infrações graves de forma continuada.

“Claro que o advogado serve para defender pessoas ou empresas que tenham algum problema, mas não aceitamos clientes que tenham relação com crimes violentos, tráfico, envolvimento seguido em estelionato ou até mesmo diversos crimes do colarinho branco”, explicou Eduardo Salomão.

Antes, disse ele, presumia-se que o cliente declarava regularmente seu patrimônio ao Fisco quando tinha atividade lícita e conhecida. “Agora, passamos a exigir não só isso, mas também a comprovação de que os recursos têm origem lícita”, exemplificou o advogado.

Na mesma linha funciona o Trench Rossi. “Vamos supor que chega uma empresa de fachada do PCC. Não vamos trabalhar. Mas só saberemos isso ao fazer uma investigação”, resumiu o sócio.

A preocupação é tamanha, que o Pinheiro Neto, segundo o sócio José Alexandre Buaiz Neto, deixou de pegar casos por uma questão de “dificuldade de saber o que acontecia dentro de determinada empresa”.

No escritório Ulhôa Canto, além de fazer a avaliação ética do cliente, um comitê é incumbido de verificar se há algum possível conflito de interesse do novo caso com algum outro processo já tratado pela banca.

“O conflito existe, por exemplo, quando um cliente nos procura para emitir um parecer em um determinado assunto, mas aí avaliamos que já demos opinião naquela matéria em sentido diverso. Aí nós recusamos, pois precisamos zelar por nossa coerência”, explicou Soares.

Agentes públicos e clientes

Outro ponto para o qual escritórios de advocacia têm olhado com mais cuidado é no relacionamento do advogado com agentes públicos, seja na condição de cliente ou de autoridade.

“Quando os advogados são recebidos pelo poder público, há uma série de regras que têm de ser observadas: constar sempre na agenda formal da autoridade, ter uma segunda pessoa presente, mostrar boa-fé na representação de interesses“, declarou Eduardo Salomão.

No Pinheiro Neto, por exemplo, o sócio José Alexandre Buaiz Neto afirma ser   “impensável” que um advogado júnior vá sozinho se comunicar com uma autoridade, por uma questão de experiência – ou falta dela. “Nosso plano de carreira aponta como o relacionamento deve ser feito, além de um treinamento constante de como se comunicar.”

A busca por uma maior conformidade trouxe uma solução criativa para o Trench Rossi. Clientes passaram a ser visitados por sócios que não estão envolvidos com o caso dele para averiguar como está o relacionamento com o escritório.

“Fazemos uma entrevista para saber se houve algum problema e o que pode melhorar. Posteriormente, encaminhamos os comentários internamente”, comentou Todorov.

Canal de denúncias

Algumas bancas também têm apostado em canais de denúncia para que os funcionários comuniquem eventuais desvios diretamente à sociedade.

No Ulhôa Canto, um endereço de e-mail foi disponibilizado para todos os funcionários para que possam fazer denúncias de forma anônima.

“Pode ser relatado tudo o que for contra os princípios do escritório, como falta de respeito, assédio moral, sexual e até condutas inapropriadas dos advogados, fornecedores ou clientes”, afirmou Soares.

No Trench Rossi Watanabe, Todorov explica que há uma sócia na banca responsável pelo acompanhamento de uma hotline em que também é possível denunciar de forma anônima.

“A maior parte das reclamações não tem fundamento, mas nenhuma deixa de ser investigada, até para preservar quem está sendo acusado”, reiterou o sócio. Segundo ele, tudo é catalogado e registrado em um relatório.

Outros escritórios, no entanto, não contam com a mesma prática. No Pinheiro Neto, a cultura da banca é a de que qualquer problema deva ser reportado ao chefe direto, sem anonimato.

Eduardo Salomão explica que no Levy & Salomão também não há cultura de comunicações anônimas.

“O tema da denúncia não é compatível com nossa atividade, e um canal formal e secreto não é um bom exemplo para os profissionais”, opinou. “Nos orgulhamos da comunicação transparente: qualquer sócio ou funcionário que tiver alguma coisa a dizer, que perceber que alguma coisa não está sendo tratada corretamente, precisa conversar com o sócio responsável.”

Reflexos sobre a efetividade de programas de compliance

O comportamento e postura dos mais altos cargos na instituição são modelos para os demais integrantes.

4 dias atrás
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U.S. Department of Justice headquarters. Wikimedia commons

O setor de fraude do Departamento de Justiça norte-americano (“DOJ”) publicou no começo do ano passado uma lista de importantes tópicos e exemplos de questões que utiliza quando avalia a efetividade de programas de compliance, ou de integridade conforme são intitulados pela nossa Lei Anticorrupção n. 12.846 de 2013.

O “Guidance on Evaluation of Corporate Compliance Programs1 foi publicado em 2017 com a intenção de trazer mais transparência para o público de como os promotores norte-americanos analisam programas de compliancee, mais do que isso, para os parâmetros utilizados para aprovar programas de empresas com perfis de risco e soluções diferentes.

Em paralelo ao Guidance temos no Brasil o guia “Programa de Integridade: diretrizes para empresas privadas”2, publicado pelo Ministério da Transparência e Controladoria-Geral da União (“CGU”) em 2015 com o objetivo de auxiliar a iniciativa privada no combate à corrupção. De forma similar ao seu correspondente mais novo do DOJ, o guia brasileiro apresenta exemplos práticos de conduta de combate à corrupção, como suborno de agentes públicos nacionais ou estrangeiros e fraude em processos licitatórios. Além das orientações direcionadas às empresas privadas, a CGU também divulgou parâmetros para questões ainda não tão populares como o manual para implementação de programas de integridade no setor público, o guia de integridade pública e o guia de implementação de um programa de integridade em empresas estatais.

Apesar do espaço temporal de quase mais de 2 (dois) anos entre as nossas diretrizes para o manual americano, espaço esse em que a Operação Lava Jato ganhou ainda mais preponderância e continua a investigar o que parece ser a maior teia de corrupção nacional, podemos, até um certo ponto, nos reconfortar que, apesar da tardia e imperfeita lei que temos da qual deriva o conteúdo das diretrizes do CGU este nossa modesto e didático guia não se distância das mais novas e modernas orientações norte-americana.

Os cinco pilares das diretrizes do CGU são: (i) comprometimento e apoio da alta direção (top down); (ii) instância responsável; (iii) análise de perfil e riscos; (iv) regras e instrumentos; e (v) monitoramento contínuo. Apesar de os tópicos terem uma roupagem genérica é inquestionável que os cinco tópicos englobam a essência do mínimo necessário para uma estrutura de controle e integridade funcional. Cada qual dos tópicos englobam em si uma série de subtópicos já que os cinco grandes temas dependem uns dos outros para que se possa manter uma estrutura adequada de integridade no entendimento da CGU. Por sua vez, o guia norte-americano categorizou sua mais nova orientação em mais de o dobro de temas provavelmente sabendo dessa necessidade de aprofundamento em subtópicos.

É inevitável fazer um paralelo e uma comparação entre os dois guias, e é exatamente isso que se pretende fazer brevemente aqui, obviamente sem a pretensão de exaurir o tema.

1. Comprometimento e apoio a alta direção (top down)

Diretamente paralelo, as questões de senior and middle management destacam a importância dos líderes demonstrarem por meio de ações e palavras seu encorajamento e liderança em combater e remediar questões de compliance. Além disso, há destaque para o monitoramento e a liderança por exemplo, ou seja, que o comportamento e postura dos mais altos cargos na instituição sejam modelos para o restante de seus integrantes.

Também trata-se com atenção o shared commitment e oversight ou seja, a participação não somente dos CEOs e diretores bem como de outros stakeholders e como a informação é dividida entres estes personagens. As diretrizes indicam que é fundamental a participação do board of directors em comitês e reuniões privativas, destacando-se sua participação em examinar controles e análise de quebras de conduta.

2. Instância Responsável

Em direta correspondência com o texto nacional, as questões de autonomy and resources tratam da importância: (i) da estrutura de compliance desde o treinamento de integrantes das instituições; (ii) de atenção a matérias decompliance nas funções estratégicas na empresa; (iii) da devida experiência e qualificação dos membros do departamento de integridade da empresa; (iv) da autonomia e empoderamento da estrutura de controle; (v) do devido funding do departamento de integridade e a alocação de força de trabalho adequada; e (vi) da terceirização ou não de funções do departamento de compliance e como tais procedimentos podem ser feitos.

3. Análise de perfil de riscos

Identifica-se também um paralelo entre o terceiro tópico do guia brasileiro com o quinto das diretrizes norte-americanas. As diretrizes norte-americanas, muito em linha com as orientações nacionais, diagnostica o assunto como três grandes vetores: (i) processamento e administração de riscos; (ii) coleta de informações e análise, o que se traduz em uma avaliação de que informações e métodos a empresa emprega; e (iii) a temida avaliação de risco, lendo-se aqui como a empresa contabiliza, processa e responde a manifestação de riscos.

4. Regras e Instrumentos

No que diz respeito ao quarto e mais instrumental de todos os tópicos das diretrizes do CGU, temos 31 dos 46 agrupamentos de perguntas listados como exemplos pelo Departamento de Justiça norte-americano. É evidente que este é o núcleo da avaliação sobre a adequação do programa de integridade, tratando de temas desde a análise e remediação de quebras de condutas até na confidencialidade de denúncias e investigações internas, sem fugir dos clássicos temas como de políticas e procedimentos, fusões e aquisições e o complicado third party managment.

5. Monitoramento contínuo

O quinto e último tópico das diretrizes brasileiras também possui um paralelo no guidance americano. De fato, o nono tópico do guia norte-americano destaca a relevância de aprimoramento contínuo, exames periódicos e revisão. Com o objetivo de enfatizar a análise de perfil de riscos ressalta-se a importância de se manter uma estrutura interna de auditoria, testes dos controles de proteção da empresa e monitoramento, e atualizações constantes de análises de riscos e revisão das políticas e práticas internas.

Feito o paralelo entre os guias brasileiro e norte-americano, pode-se concluir que apesar de suas diferenças em estrutura e profundidade nos temas em que se prestam a explorar, tanto as diretrizes nacionais quanto ao questionário categorizado norte americano não fogem em sua essência aos mesmos temas e dão importância para as mesmas linhas de ataque e prevenção à corrupção.

A grande questão que ainda resta a muitas empresas nacionais que estão buscando evoluir seus códigos de éticas e até então suas modernas medidas de governança corporativa, é o custo e a forma de implementar uma estrutura e uma cultura de compliance efetiva.

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